Měníme organizaci práce v MCA

Získané zkušenosti

Autor: Michal Šimoník

   V průběhu minulého roku začali naši největší zákazníci (ČS a ČSOB) stále častěji skloňovat slovo agilita. Napřed se objevila nová terminologie, později následovaly úvahy o vyžadování agile od dodavatelů. V tomto období se současně měnily i požadavky na naši dodávku - násobně narostla komplexnost a složitost požadavků v rámci Release, což nám rozbilo schopnost dodávat tak, jak jsme byli zvyklí. Nejenom dodávat efektivně, ale dodávat včas a v kvalitě vůbec.

V čem byl problém?

   Když jsem naskočil do role projektového manažera na MEP projektu vČeské spořitelně, měl jsem k dispozici spoustu nástrojů jako WBS, Confluence, JIRA, MINDA, ..., které měly sloužit k ulehčení vedení projektu. Vedle toho jsme absolvovali nespočet schůzek, které byly mnohdy neproduktivní a neefektivní, to z řady důvodů - účastníci nebyli plně soustředění (otevřené notebooky a řešení jiných věcí), nejasný cíl schůzky, řešení technických detailů na projektové schůzce apod. Objem dodávek byl značný a mít podrobný přehled o detailu každé komponenty bylo téměř nemožné. Starý Release ještě ani neskončil a nový se už rozjížděl naplno. Do toho produkční bugy a příprava komplikovanějších témat s dlouhodobější perspektivou. To všechno přispívalo k frustraci, zhoršení nálady v týmu a někdy i ke konfliktům.

   Hledali jsme cestu, jak z toho kolotoče ven. Vedení firmy pozvalo zkušeného konzultanta (pana Valla z firmy Aguarra), pod jehož vedením jsme absolvovali úvodní školení. To nám mimo jiné ukázalo, kde všude bychom mohli mít problémy a jak nastartovat přemýšlení o nich. Pan Vallo nezaujatým pohledem zvenčí zpracoval report, který shrnul naši situaci. Nebylo to hezké čtení - potvrdila se moje reálná zkušenost, že dosavadní systém vedení projektů je nepřehledný a málo efektivní. Ale ukázal také na možné oblasti pro zlepšení, navedl nás, jak přemýšlet o změnách a možnou cestu ke zlepšení této situace.

Důležitým bodem bylo ZAČÍT!

   Ve spolupráci s naším konzultantem jsme začali navrhovat a implementovat změny. Chtěli jsme vizualizovat aktivity, abychom zjistili, jak vznikají problémy, získali víc času na práci a odbourali nepotřebné aktivity.

   Práci jsme začali dělit do dvoutýdenních SPRINTů, což nám zatím vyhovuje. SPRINT samotný je rozdělen na 2 části: v první části (1 týden) se vývojový tým snaží maximálně věnovat samotnému vývoji byznys požadavků, aby na konci této části SPRINTu mohl být vydán balík pro Servis. V druhé části se vývojový tým snaží odbavovat vývojové defekty a současně pracuje na dalších aktivitách (připomínky, akceptace DFD/HFD, tvorbě technických designů (PBI) a přípravách pro další SPRINT). Servis se v první části SPRINTu věnuje přípravě testovacích scénářů, revizím DFD/HFD a ve druhé části SPRINTu testování vývojového balíku, aby na konci SPRINTu dostal zákazník plně otestovanou a 100% funkční dodávku.

   Každému SPRINTu vždy předchází analytická příprava, do SPRINTů se tak nemohou dostat nepřipravené TASKy. Předefinovali jsme celý proces a určili v něm kritická místa, pro která jsme připravili checklisty, podobné jak mají piloti v letadle. Říkáme jim Definition of Ready a Definition of Done, a které určují, co a kdy může být přebráno, odevzdáno. S tím také souvisejí role - tj. kdo za co odpovídá.

   Další změnou bylo určení nástroje JIRA jako "jediné místo pravdy", kde nyní trackujeme stav jednotlivých TASKů a jejich progres. Dle nabytých poznatků a zkušeností jsme upravili WORKFLOW jak pro EPICy, tak i pro TASKy, BUGy a tak je možné pohledem do JIRA vidět, v jaké fázi se jednotlivé požadavky nacházejí, kdo se čemu právě věnuje, a zda jedeme podle plánu. Úplně jsme opustili paralelní systémy WBS a priority.

   Jako velmi praktické se ukazují ranní StandUPy jednotlivých streamů, kde jen v krátkosti rekapitulujeme, co se dokončilo a co je ještě v plánu. Stačí 10 - 15 min, pohled do JIRA a každý z členů týmu má jasno, co se od něj očekává.

   V rámci SPRINTu jsme si zavedly rituály - tzv. Sprint Planning (na začátku) a Retrospektivu (na konci). Každá z nich byla nastavena na dvě hodiny. Zpočátku jsme nebyli schopni se do tohoto časového rámce vejít, ale v současnosti končíme ještě před uplynutím této doby.

   Sprint, Sprint planning, Retrospektiva, to vše nás posouvá kupředu v přehledném odbavování požadavků. Tým je schopný daleko lépe odhadnout časování jednotlivých TASKů, v mnoha případech se daří dokončit v rámci SPRINTu, co se naplánuje (občas jsou výjimky :-) ); přehledně jde vidět, kdo na čem pracuje a v jakém stavu jsou jednotlivé požadavky, s tím souvisí možnost reagovat včas na problémy, pokud se v průběhu SPRINTu vyskytnou.

   I když se to na první pohled nezdá, máme za sebou již významné množství práce a posun pozitivním směrem je značný. Snahou je co nejvíce zefektivnit součinnost 5 týmů z více lokalit a ještě k tomu přidat i zákazníka.

   Stále nejsme se změnami na konci. Nemáme ještě prošlapané všechny cesty, nedostali jsme se k zavedení agilního řízení, a ještě jsme se nedokázali úplně mentálně osvobodit od dodávky "mandays" a zákazníkům prezentovat přidanou hodnotu. Ukázalo se, že změnit proces nestačí, musíme také změnit způsob, jakým o práci přemýšlíme, změnit aktivity a přístup. Z množství schůzek zůstalo pouze minimum, v rámci retrospektiv klesá počet otevřených problémů, máme přehled o tom, kdo co dělá, kdo na koho čeká a kde je potřeba pomoci. Mění se přístup lidí k práci, je podstatně lepší predikovatelnost dodávky i její kvalita. A v současné době se snažíme pomoci se zavedením "best practises" do projektu ČSOB. Cílově bychom touto formou chtěli dodávat všechny projekty. Jak jsme si reálně ověřili, nově nasazené metody práce není třeba nijak zásadně upravovat ani pro home-office- coronavirus pracovní režim.

   Celkově nám implementace a usazení uvedených změn zabrala 6 měsíců. Máme ještě mnoho námětů na další zlepšování. Do budoucna bychom chtěli zavést plnohodnotné agilní řízení a umožnit dalším firemním útvarům se našimi postupy inspirovat, což nám pak společně může pomoci k dalším zlepšením v efektivitě naší práce a tvorbě hodnoty.

   O své zkušenosti jsme se rozhodli podělit, a možná se i trochu pochválit. A tak jsme napsali tento článek. Ušli jsme opravdu velký kus cesty. Ještě větší je však před námi. Při ohlédnutí zpět je ve spojení s naším agilním přerodem vidět obrovský kus práce. A na to jsme patřičně pyšní. Odpracovali jsme si to.

Tento článek byl původně zveřejněn v interním podnikovém časopise v dubnu 2020.